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构建“两大流水线”,跳出“兴亡”周期律

构建“两大流水线”,跳出“兴亡”周期律

——学习任总《过剩时代的管理与管理者》有感

    (通讯员  姚江雄) 5月初,集团公司任建新总经理发表了题为《过剩时代的管理与管理者》的纪念文章,纪念集团公司成立9周年。读完全文,不禁掩卷深思。管理,这个企业永恒的主题再一次引发了我的思潮。

    在这篇纪念文章的开头,我们便能感到一个大企业集团管理者在春寒之后的思考和忧虑。伴随着笔触间透露出来的企业外部环境带给我们的紧迫感和危机感,任总在文章开头便抛出了这个当年著名的民主人士黄炎培先生提给毛主席 “一个团体或组织无法跳出‘兴勃亡忽’周期律”的问题,而且文中也明确地指出:“能抗住经济周期波动的影响并发展壮大起来的企业终究是少数”。那么,我们的企业如何成为这跳出周期律并发展壮大起来的少数呢?

    发展模式决定企业的成败。然而,像集团公司如此复杂的业务和组织,的确很难找到一个统一的经验模式。但是,是否由于组织内个体的差异性、整体的行业低迷的客观存在,我们就会一筹莫展了呢?我认为恰恰不是。 古人云“善用兵者,如良医疗病,病万变,药亦万变”,世上没有完全相同的两个企业,因此我们管理企业,也没一成不变的成功模式或经验可以照搬。必须得从组织自身出发,找到最合适自己企业的发展方法和管理模式。然而要跳出企业“兴勃亡忽”发展周期律,我认为,必须要构建“两大流水线”——产品流水线和人才流水线,才能使我们的企业成长为管理高效和科学的现代企业。

    构建“两大流水线”,一是产品流水线。这是我们的优势,是我们的核心竞争力。集团公司已经在过去的十年内进行了汰劣留良,我们的已经确立了“材料科学、环境科学、生命科学”加“基础化工”的核心业务和产品,资产规模和销售收入都超过了2000亿元,连续进入世界五百强。这条流水线,我们已经构建了10年,经过资源整合和淘汰落后产能,经过管理变革和产业优化,我们已经基本确立了一条结构相对合理的“产品流水线”。 那么,在今后一个时期内,我们如何保持在这样一个资产和营业收入的规模上,通过业务和产品结构的优化,通过运营效率的提升,来获得更强的、持久的获利能力,实现从做大到做优做强的转变?这就需要构建第二条流水线,即“人才流水线。”

    任总在文章中指出,我们的企业没有统一适用的发展模式,“我们最倚重的,还是一批在实践中摔打成长起来的企业家、管理者”。然而,这批过去三十年成长起来的企业家能否建立自己企业的“人才生产线”,能否将企业的制度、文化、技能、经验通过这条生产线源源不断地传承下去,这才是我们企业最应该值得思考的问题。

还记得去年任总在纪念集团公司成立八周年的文章中说:“许多重点工作的执行,许多政策措施的落实,许多体制机制的有效运转,归根到底都要靠“人”来保障,要靠具有共同精神追求、价值取向和行为规范的人来落实。” 所有的成功企业,都有自己独到的人才选聘、发现、培训、提升系统,其中培训也就是人才制造系统最为关键。宝洁、西门子、海尔、华为等公司,无不在人才的培养和制造方面出类拔萃,成为行业的翘楚。

    我们可以清楚地看到,这几年集团公司一直非常重视人才的培养和“制造”:大力引进和培养职业经理人、举办各种培训班、组织系统培训活动、安排应届生下基层等等措施,都是在构建我们的“人才流水线”。企业到最后的竞争,终归是人才的竞争。我们的组织、制度和文化,都要靠具有优秀职业道德的员工和职业的管理者来替我们遵守、践行和传承。管理者是决定企业组织能否发挥出最大能力关键因素。因此,我们不但要打造属于自己的优质产品的制造流水线,更要打造具有企业自身烙印的优质人才流水线。只有有了这两条保证,我们的企业发展,才有可能跳出“兴勃亡忽”的周期律,成为那发展壮大起来的少数企业中的一员。

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